Klantgericht werken binnen zes weken

Tijdens m’n studie bedrijfskunde heb ik geleerd dat de cultuur in een bedrijf soms weerbarstig is en het lastig kan zijn om deze te veranderen. Een aantal jaren later in de praktijk zag ik dat een omslag in het denken en de samenwerking ook binnen een paar weken gerealiseerd kan zijn. Hoe kan dat?

Een aantal jaren geleden wilde het bedrijf waar ik werkte meer klantgericht gaan werken. We gingen de tevredenheid van klanten veel uitgebreider meten. Bovendien werd besloten om de resultaten van klanttevredenheidsonderzoek te koppelen aan targets van het complete management. Dit kan een groot effect hebben als je de targets goed kiest.
In deze situatie werden een paar slimme keuzes gemaakt:. Ten eerste gold klanttevredenheidsonderzoek als ‘knock off’ in de targets. Haal je je klanttevredenheidsonderzoek niet, dan heb je ook je andere targets niet gehaald en loop je je hele bonus mis. Verder bestond de klanttarget uit twee delen: een target voor je eigen divisie en een algemener target voor de unit waarbinnen je werkt. Het tweede target deelden managers met elkaar en moesten ze gezamenlijk realiseren. Kortom: klanttevredenheid was plotseling zeer relevant én men moest het gezamenlijk realiseren.

De gevolgen van deze verandering in targets waren revolutionair maar ook shockerend: binnen een paar weken was het oordeel van klanten een belangrijk onderwerp op de agenda van veel management teams. Er werden totaal nieuwe vragen gesteld, zoals “moeten we dit product nu al wel op de markt brengen als het nog niet perfect is, want misschien daalt de tevredenheid van klanten hierdoor wel”. Heel waar, maar shockerend dat men dit blijkbaar vroeger geen probleem vond…

Een ander gevolg was dat managers plots met elkaar gingen samenwerken. Problemen van klanten werden niet langer als een volleybal doorgetikt naar een collega. Managers van verschillende divisies gingen samen om tafel om problemen op te lossen. Mooi, maar opnieuw shockerend dat het zonder de targets geen normaal gedrag was.

Toch is deze ervaring ook een wijze les: hoe kun je als organisatie klantgericht gedrag verwachten, als het geen expliciet onderdeel van de beloning is? Beloon je salesresultaten? Dan focussen mensen op verkochte aantallen. Hoe kun je als organisatie serieus prediken dat je klant belangrijk is, als klantgericht gedrag niet wordt beloond?! In een supermarkt betaal je voor wat je wilt hebben, in een organisatie gaat het niet anders: wil je klantgericht gedrag, dan zul je daarvoor moeten betalen.

Zo heb ik geleerd dat samenwerking en oog voor de klant geen kwestie is van een jarenlange cultuurverandering, maar dat er binnen een paar weken grote stappen kunnen worden gezet. Mits je de goede zaken in je organisatie beloont.